1.
DEFINICIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL.
Las
organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre sí y
con sus atributos para alcanzar un fin común, que interactúa con el contexto y
constituye una totalidad. Pueden clasificarse de la siguiente manera...
- Formales:
estructuradas con cargos y jerarquías
- Informales:
de organización libre
- Primarias:
con dedicación completa y emocional
-
Secundarias: con relaciones de tipo contractual
Las
organizaciones, como sistemas sociales, son responsables de las consecuencias
de sus decisiones y acciones por lo cual deben equilibrar la influencia del
entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo necesidades sociales al
fabricar un producto ó brindar un servicio
2. IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN UNA ORGANIZACIÓN.
1. INDIVIDUOS
Y GRUPOS INTERRELACIONADOS
2. OBJETIVOS
Y FINES
3.
DIFERENCIACIÓN DE FUNCIONES
4.
COORDINACIÓN RACIONAL INTENCIONADA
5. TIEMPO
6. SE HAYA EN
LA PARTE CENTRAL
DE UN SISTEMA ESTRUCTURADO
El siguiente cuadro resume los elementos
que componen una organización.
Elementos que componen a
una organización
|
Objetivos
|
Generales
|
Ej. Obtención de ganancias, producción de bienes, prestación de
servicios, comercialización, etc. |
Específicos
|
Ej. Aumento del capital, captación del cliente, etc. |
||
Factores de la producción |
Son aquellos factores que intervienen en la producción. |
Ej. La tierra, el trabajo, y el capital |
|
Dirección |
Es el proceso que se ejerce, para amortizar los objetivos
individuales con los de la organización. |
||
Recursos |
Materiales |
Ej. Edificios, rodados, muebles y útiles, instalaciones, etc. |
|
Inmateriales |
El capital, la marca, la imagen, etc. |
||
Humanos |
El grupo humano que sostiene la organización. |
2. GERENCIA
La
gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización
dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
PRINCIPIOS
GERENCIALES.
CUALIDADES
DEL GERENTE EFICAZ Y SUS FUNCIONES.
Como cualidades básicas
señalamos:
Visionario: el líder se caracteriza por su visión
a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar
oportunidades mucho antes que los demás.
Persona
de acción: el líder
no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por
alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última instancia
constituye la clave de su éxito.
Brillante: el líder sobresale sobre el resto del
equipo, bien por su inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad
de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinación de todo lo
anterior.
Coraje: el líder no se amilana ante las
dificultades; las metas que propone son difíciles (aunque no imposibles), hay
que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el líder no
se desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que luchará
por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo.
Contagia
entusiasmo: el líder
consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el
líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados.
Gran
comunicador: otra
cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen comunicador, habilidad
que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus planes de
manera sugerente.
Convincente: el líder es persuasivo; sabe
presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la
organización.
Gran
negociador: el líder
es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente,
tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades
financieras, accionistas, etc.
Capacidad
de mando: el líder
debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero también tiene que ser
capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario.
Exigente: con sus empleados, pero también, y
muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un
nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de
exigencia.
Carismático: si además de las características
anteriores, el líder es una persona carismática, nos encontraríamos ante un
líder completo.
Honestidad: unos elevados valores éticos son
fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de
un simple "bluff" pasajero.
Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de
palabra: lo que promete lo cumple. Es la única forma de que el equipo tenga una
confianza ciega en él.
Coherente: el líder tiene que vivir aquello que
predica. Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de
austeridad, él tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante.
CONCEPTO
DE LIDERAZGO.
Rallph M. Stogdill, en
su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir
el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el
liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan
a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo;
sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo
entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros
del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo,
por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del
liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho
algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes
han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es
una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por
alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un
malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere
que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas
para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de
un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto
(1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos"
ESTILOS
DE LIDERAZGO Y EL PAPEL DEL LÍDER EN LAS ORGANIZACIONES.
El mando que es líder
trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra
ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado
previamente.
El líder es el respaldo
del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu
de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir
las medidas a tomar.
CONCEPTOS
DE MOTIVACIÓN.
La motivación consiste
en elevar la predisposición de los empleados para luchar por las metas fijadas.
La motivación es un
conjunto de fuerzas que impulsan a los individuos a alcanzar una meta,
determinando sus comportamientos y sus conductas. Suelen responder a una
necesidad vital de las personas.
CONCEPTO
DE CONDUCTA.
La conducta es la
manera con que los hombres se comportan en su vida y acciones. Por lo tanto, la
palabra puede utilizarse como sinónimo de comportamiento. En este sentido, la
conducta se refiere a las acciones de las
personas en relación con su entorno o con su mundo de estímulos.
CONCEPTO
DE PERSONALIDAD.
La personalidad es una
construcción psicológica que hace referencia al conjunto de características de una persona. El
estadounidense Gordon Allport ha definido a la personalidad como la organización dinámica de los sistemas
psicofísicos que determina una forma de
pensar y de actuar. Esta organización es única en cada sujeto en su proceso de
adaptación al medio.
CONCEPTO
DE ACTITUD.
Es la forma de actuar
de cada persona, el comportamiento que emplea un individuo para hacer las
cosas.
En este sentido, puede
considerarse la actitud como cierta forma de motivación social -de carácter,
por tanto, secundario, frente a la motivación biológica, de tipo primario- que
impulsa y orienta la acción hacia determinados objetivos y metas. Eiser define
la actitud de la siguiente forma: predisposición aprendida a responder de un
modo consistente a un objeto social.
TEORÍAS
DE LA MOTIVACIÓN.
Tipos de motivación. De
acuerdo a Mattos (1974) la motivación es positiva y negativa.
1. Motivación positiva. Es el deseo constante
de superación, guiado siempre por un espíritu positivo. Mattos dice que esta
motivación puede ser intrínseca y extrínseca.
Es intrínseca, cuando
la persona fija su interés por el estudio o trabajo, demostrando siempre
superación y personalidad en la consecución de sus fines, sus aspiraciones y
sus metas.
Es extrínseca cuando el
alumno sólo trata de aprender no tanto porque le gusta la asignatura o carrera
si no por las ventajas que ésta ofrece.
2. Motivación negativa. Es la obligación que
hace cumplir a la persona a través de castigos, amenazas, etc. de la familia o
de la sociedad.
1.
Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)
Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización). Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.
Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización). Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.
Autorrealización
|
Autoexpresión,
independencia, competencia, oportunidad.
|
Estima
|
Reconocimiento,
responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio.
|
Sociales
|
Compañerismo, aceptación, pertenencia,
trabajo en equipo.
|
Seguridad
|
Seguridad, estabilidad, evitar
los daños físicos, evitar los riesgos.
|
Fisiológicas
|
Alimento, vestido, confort,
instinto de conservación.
|
2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)[11]
Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc. De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:
- Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.
- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989)[12].
Factores
Higiénicos
|
Factores
motivadores
|
- Factores económicos: Sueldos, salarios,
prestaciones.
- Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro. - Seguridad: Privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización. - Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de más compañeros. - Status: Títulos de los puestos, oficinas propias, privilegios. - Control técnico. |
- Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar
la propia personalidad y de desarrollarse plenamente.
- Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de valor. - Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante. - Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. - Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo. |
Tomado de Keith Davis, “Human
Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior”, New York,
McGraw Hill, 1979
De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]:
- Suprimir controles.
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar áreas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y más difíciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.
De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]:
- Suprimir controles.
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar áreas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y más difíciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.
3. Teoría de McClelland (McClelland, 1989)[14]
McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:
- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación
- Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.
- Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
4. Teoría X y Teoría Y de McGregor (McGregor, 1966)[15]
Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las responsabilidades. La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teoría Z que hace incidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989)[16]
Hipótesis
X
|
Hipótesis
Y
|
- La gente no quiere trabajar.
- La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. - La gente tiene poca creatividad. - La motivación funciona solo a los niveles fisiológicos y de seguridad. - La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar. |
- Bajo condiciones correctas el trabajo surge
naturalmente.
- La gente prefiere autonomía. - Todos somos creativos en potencia - La motivación ocurre en todos los niveles - Gente Motivada puede autodirigirse |
5. Teoría de las
Expectativas.
El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith, 1977)[21]:
- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
- El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.
- La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
- La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.
- La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.
Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
Algunas de las consecuencias pueden ser:
- La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
Otros conceptos de la teoría de las expectativas
El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith, 1977)[21]:
- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
- El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.
- La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
- La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.
- La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.
Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
Algunas de las consecuencias pueden ser:
- La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
Otros conceptos de la teoría de las expectativas
Incentivo
|
Definición
|
Consecuencias
|
Las normas
|
Normas que regulan la conducta de los miembros de
la organización
|
Contribuyen a que se cumpla estrictamente con la
tarea.
|
Inventivos Generales
|
Sueldos y Salarios
|
Son aliciente para la incorporación y permanencia
|
Incentivos individuales y de
grupo
|
|
Fomentar el esfuerzo por encima del mínimo.
|
Liderazgo
|
“Iniciación a la estructura” (orientar definir y
organizar el trabajo).
“Consideración” (Apreciar el trabajo, relaciones
personales, etc.)
|
Puede influir en la permanencia en la
organización
|
Aceptación del grupo
|
Se deben tener en cuenta:
La cohesión.
Coincidencia con las normas del grupo.
Valoración del grupo
|
Influye en el cumplimiento estricto, en el
esfuerzo por encima del mínimo
|
Implicación en la tarea e
identificación con los objetivos
|
Implicación: Identificación con el trabajo.
Identificación: Grado en que la persona a
interiorizado los objetivos de la organización.
|
Influye en la permanencia, esfuerzo por encima
del mínimo
|
Adaptado a partir de Rodríguez
Porras, José María: “El factor humano en la empresa”, Ediciones
Deusto, Bilbao 2000
6. Teoría ERC de Alderfer.
Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:
- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad.
- Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
- Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.
7. Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969)[22]
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]:
- Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.
- Movilizan la energía y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboración de estrategias.
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros (Becker, 1978)[24].
8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.
RELACIÓN
ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO.
Un grupo motivado dará
lo mejor de sí mismo.
Si la cultura de la
organización se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el
empleado se limitará a tratar de no cometer fallos. Si por el contrario, dicha
cultura se orienta a premiar el buen comportamiento, el empleado tratará de dar
lo mejor de sí mismo.
El líder es consciente
de que si exige a su gente una dedicación sobresaliente tiene que compensarles.
Nadie trabaja por amor al arte. Detrás del esfuerzo de las personas hay una
expectativa de conseguir algo a cambio (dinero, reconocimiento, realización
profesional, formación, etc.).
El líder debe utilizar
diversos mecanismos de motivación. Aunque el dinero es importante no es el
único medio de motivación, además en ciertas circunstancias no es el más
efectivo. Muchas personas consideran más importante, una vez cubiertas sus
necesidades económicas básicas, su desarrollo profesional, el sentirse
valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar en un ambiente
agradable, el disponer de autonomía, el poder tomar decisiones, etc.
Resulta tremendamente
motivador dar a los empleados la oportunidad de liberar todo su talento, su
creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo mejor de sí mismo. Una
organización donde no se cuide la motivación terminará con una plantilla poco
entusiasmada, con un nivel de compromiso muy reducido. La motivación se tiene
que cuidar en todos los niveles de la empresa y no únicamente en los niveles
altos de la organización. Hay que evitar el agravio comparativo que supone una
diferencia desmesurada entre los premios que reciben los altos ejecutivos y las
pequeñas gratificaciones de los niveles inferiores.
Cuando aumenta el
beneficio de la empresa y sube su valor en bolsa, el líder debe procurar que
esto beneficie no sólo a los accionistas, sino también a la plantilla (es la
que en definitiva ha hecho posible la obtención de estos resultados).
IMPORTANCIA
DEL RECURSO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES.
Las organizaciones
poseen un elemento común: todas están integradas por personas. Las personas
llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por
eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado. Si alguien
dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables
pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal
dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para desempañar sus
funciones, el éxito sería imposible.
La verdadera
importancia de los Recursos Humanos de toda la empresa se encuentra en su
habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del
desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto
por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto
requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y
habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempeñar
el trabajo necesario.
Una empresa está
compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se
forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que
distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar
conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los recursos humanos que los
demás recursos se pueden utilizar con efectividad.
DEFINICIONES
DE GRUPOS Y EQUIPOS.
Son dos o más personas
que interactúan, son independientes y se han unido para alcanzar objetivos
particulares. Según Shaw, experto en dinámica de grupo, sostiene que todos los
grupos tienen unas cosas en común: sus miembros interactúan. Por consiguiente
define un grupo como dos o más personas que se influyen entre sí. Más aún,
señala el psicólogo social John Turner (2005) que los grupos se perciben así
mismo como “nosotros”, en contraste con “ellos”. Los grupos pueden existir por
diversas razones: para satisfacer una necesidad de pertenencia para
proporcionar información, para suministrar las recompensas, para lograr metas.
Un grupo se define como
dos o más individuos que interactúan y son interdependientes y que se han
ajustado para lograr objetivos particulares.
Un equipo es un
grupo de personas organizado para un servicio determinado o
para alcanzar un objetivo común. En los deportes, un equipo es un grupo que
busca el triunfo en medio de una competencia.
Un equipo de trabajo es
un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para lograr
un objetivo común.
DIFERENCIACIÓN
EN EL ÁMBITO ORGANIZACIONAL.
Las diferencias entre
equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:
El equipo de trabajo
responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo
cada persona responde individualmente.
En el grupo de trabajo
sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no
son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta
determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios).
En el grupo de trabajo
cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el
equipo es necesario la coordinación, lo que va a exigir establecer unos
estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión,
dedicación, etc.).
En el equipo de trabajo
es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus miembros.
Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo.
El grupo de trabajo se
estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de trabajo en cambio las
jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores,
elegidos en función de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en
pie de igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy diferentes.
1.
CONCEPTO
DE LIDERAZGO.
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del
liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el
liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro
implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar
las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder
entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen
de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran
y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el
líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la
historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre
las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta
del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos"
2.
ESTILOS DE
LIDERAZGO Y EL PAPEL DEL LÍDER EN LAS ORGANIZACIONES.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su
servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas
prefijadas que se han negociado previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para
que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que
une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
3.
Recurso Humano
La
administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo
aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la
salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la
organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país
en general. El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de
desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus
necesidades.
Principios
y objetivos de la administración de recursos humanos
El
propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean
responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Este es el
principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos
humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas
cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a
parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones
los objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente
preparados. En otras no se expresan de manera explícita, sino que forman parte
de la “cultura de la organización”. Los
objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:
-
Objetivos corporativos: Es
necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración de recursos
humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o
corporación. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal
de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los
supervisores y gerentes continúa siendo responsable del desempeño de los
integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La función del departamento
consiste en contribuir al éxito de estos supervisores y gerentes. La
administración de recursos humanos no es un fin en sí mismo, es sólo una manera
de apoyar la labor de los dirigentes.
-
Objetivos funcionales:
Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un nivel
apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta.
Cuando la administración de personal no se adecua a las necesidades de la
organización se desperdician recursos de todo tipo. La compañía puede
determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre
el número de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del
personal.
-
Objetivos sociales: El
departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente a los
desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones
o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la
sociedad dentro de un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones.
-
Objetivos personales: El
departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los
integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales
legítimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo
común de alcanzar las metas de la organización, el departamento de recursos
humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes
componen la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados
puede descender o también es factible que aumente la tasa de rotación. La
negativa de la empresa a capacitar al personal podría conducir a una seria
frustración de los objetivos personales de sus integrantes.
4. Recursos
Humanos se divide en tres enfoques sistémicos principalmente:
- ENTRADA:
Reclutamiento, selección, contratación e inducción.
- PROCESO:
Desarrollo, capacitación, administración de sueldos y salarios, relaciones
laborales.
- SALIDA:
Jubilación, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.
En
ellas influye la normatividad que comprende las políticas, los procedimientos,
la competencia, leyes, cultura, situación política, económica, social de la
empresa y de la nación, el liderazgo y trabajo en equipo, el tipo de
organización, etc. (Macroenvolvencia.)
5. IMPORTANCIA DEL RECURSO HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES.
Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por
personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de
sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso
más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e
instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se
consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para
desempañar sus funciones, el éxito sería imposible.
La verdadera importancia de los Recursos Humanos de toda la empresa se
encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los
objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener
satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el
ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación
correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el
momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario.
Una empresa está compuesta de seres humanos que se unen para beneficio
mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la calidad o el comportamiento
de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen
habilidades para usar conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los
recursos humanos que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad.
5. Comunicación
Consiste en la
trasmisión de un mensaje de una persona o entidad a otra, en base a un objetivo
prefijado, a través de un determinado medio (García, 2001)
6. Elementos de la Comunicación
- Emisor: es la
persona, organización o empresa que emite el mensaje. Es la que determina tanto
el contenido como el objetivo del mismo.
- Objetivo del
mensaje: ¿Para que se emite el mensaje? ¿Qué se espera lograr con el? ¿ Que
reacción se procura? Conocimiento de un hecho, adquisición de conocimiento,
formación de una actitud o realización de una acción.
-. Mensaje: son las
ideas (conocimiento, valores,…) que componen en si el conjunto de estímulos que
se pretende trasmitir al receptor; codificado bajo un conjunto de normas,
signos y símbolos, conocidos por el mismo, para su posterior comprensión. El
contenido del mensaje se ve afectado por el contexto, por los anteriores o
posteriores mensajes, el espacio, el tiempo y las circunstancias socio –
culturales en el que se produce la comunicación.
- Medio: es el
instrumento a través del cual se realiza la materialización del mensaje.
Incluye los órganos naturales (vista, oído,…) y los soportes físicos,
prolongación de la mismo (un cable, película, un diario,…) permiten
sensibilizar los sentidos del receptor, en especial la vista y el oído.
- Receptor: es la
persona o grupo de estas que reciben el mensaje, necesita conocer el código
empleado por el emisor para poder decodificar, interpretar y comprender
correctamente el mensaje.
6. Interpretación: es
la conversión del mensaje recibido en función de los valores y códigos que
maneja el receptor
- Efecto: es el
resultado obtenido a través del mensaje; esencialmente: un cambio de
comportamiento en el receptor
- Retroalimentación: es la capacidad de
interactuar y reaccionar al mensaje, emitiendo un nuevo mensaje.
7. Tipos de comunicación
-
Comunicación
Unidireccional: donde el emisor y el
receptor mantienen siempre su papel
ü De uno a uno
ü De uno a muchos
ü De muchos a uno
-
Comunicación
Bidireccional: donde el emisor y el
receptor alternan sus papeles
ü Conversación o
dialogo (alternancia de turnos a la palabra)
ü Debate (por su
complejidad se hace necesario un moderador que controle los turnos)
Jesús Tusón.
Introducción al lenguaje. 2003)
8. Barreras
que obstaculizan la buena comunicación
Es todo lo que impide
o reduce la posibilidad, la precisión o fidelidad de la comunicación. Existen
otros factores muy importante que debemos de conocer para poder llevar a la
práctica una buena comunicación y son las siguientes barreras:
- Barrera psicológica: es aquella en la que interviene la actitud por parte del emisor o receptor, y todo depende de que sea positiva o negativa para que se pueda llevar de manera correcta de tal forma que convenga a todas las partes.
- Barrera semántica: (la semántica estudia el sentido de las palabras) no es otra cosa que poner en práctica el código que debe ser comprensible entre las partes que intervienen en el proceso, así, si hablo inglés me comunicaré en esa lengua, si soy sordomudo lo haré por medio del código de las señales. El mal hábito en la escritura es también parte de esta barrera.
- Barreras ambientales: no es otra cosa que las condiciones del lugar en el que se lleve a cabo la comunicación, por ejemplo, la sala de la casa es fría o caliente.
- Barreras fisiológica: es la que se refiere meramente a los problemas de tipo físico, como son un dolor, de pierna, de cabeza, poca visión, sordera, poca capacidad para hablar, etc.
- Barrera administrativa: son todos aquellos malos hábitos comunicativos que se suscitan las empresas. Ej.:
Agustín Reyes Ponce. Administración moderna . Editor Editorial Limusa, 1992
- Barrera psicológica: es aquella en la que interviene la actitud por parte del emisor o receptor, y todo depende de que sea positiva o negativa para que se pueda llevar de manera correcta de tal forma que convenga a todas las partes.
- Barrera semántica: (la semántica estudia el sentido de las palabras) no es otra cosa que poner en práctica el código que debe ser comprensible entre las partes que intervienen en el proceso, así, si hablo inglés me comunicaré en esa lengua, si soy sordomudo lo haré por medio del código de las señales. El mal hábito en la escritura es también parte de esta barrera.
- Barreras ambientales: no es otra cosa que las condiciones del lugar en el que se lleve a cabo la comunicación, por ejemplo, la sala de la casa es fría o caliente.
- Barreras fisiológica: es la que se refiere meramente a los problemas de tipo físico, como son un dolor, de pierna, de cabeza, poca visión, sordera, poca capacidad para hablar, etc.
- Barrera administrativa: son todos aquellos malos hábitos comunicativos que se suscitan las empresas. Ej.:
Agustín Reyes Ponce. Administración moderna . Editor Editorial Limusa, 1992
9. Niveles de la
Comunicación
Las modalidades de
comunicación pueden ser diferentes de acuerdo con la situación y las
circunstancias en las cuales se de.
INTERPERSONAL
Fonseca (2005)
plantea:
-
Es cuando una persona expresa a otra sus
ideas, por medio de algún lenguaje y aquella responde de alguna forma.
-
Se da de persona a persona o cara a cara
-
los mensajes verbales y no verbales son
enviados y recibidos de manera continua
CARACTERÍSTICAS
-
Didáctica: se da recíprocamente entre dos
personas.
-
Espontanea: surge naturalmente, casi siempre
sin planeación.
-
Variable: porque es afectada constantemente
por factores internos de las personas, quienes llegan a cambiar sus
pensamiento, actitudes, (entre otros) y externos al enviar y recibir mensajes
en diferentes contextos.
-
Única: porque los mensajes son individuales,
únicos, tanto en aspectos no verbales como en el contenido verbal, entre otros.
-
Dinámica: porque es un continuo intercambio de
mensajes entre emisor y receptor
INTRAPERSONAL
(Fournier, 2004)
-
Se
hace con uno mismo.
-
Es una auto reflexión.
-
Es
una introspección.
-
De esta depende la capacidad para relacionarte
con los demás niveles de comunicación
CARACTERÍSTICAS
(Atienza y Blanco, 2005)
-
La persona es el único participante
-
los mensajes se originan y terminan dentro
de ti
-
No se puede comparar tu propio pensamiento
con alguien mas
-
Todos los significados de los mensajes se
determinan desde tu propia perspectiva
ORGANIZACIONAL
-
Martínez
señala que es una herramienta de trabajo que permite el movimiento de la
información en las organizaciones para relacionar las necesidades e intereses
de ésta, con los de su personal y con la sociedad.
MASIVA
-
Martínez
señala que es una herramienta de trabajo que permite el movimiento de la
información en las organizaciones para relacionar las necesidades e intereses
de ésta, con los de su personal y con la sociedad.
CARACTERÍSTICAS
(McQuail, 1987)
-
La fuente no es una persona sino una
organización formal y el emisor es frecuentemente comunicador profesional.
-
La relación entre emisor y receptor es
unidireccional y pocas veces interactiva.
-
La impersonalidad deriva parcialmente de la
distancia física y social entre emisor y receptor.
-
El receptor es parte de una gran audiencia que
comparte su experiencia con los otros y reacciona de maneras predecibles y de
acuerdo a patrones.
-
La comunicación masiva frecuentemente
comprende el contacto simultáneo entre un emisor y muchos receptores,
permitiendo una influencia inmediata, extensiva y una respuesta simultánea.